Contents
作業標準を軸にした現場教育と評価の考え方
人は宝だが、育てなければ力にならない
「人は宝」「人財が大事」
多くの会社で聞ける言葉です。
しかし現場では、
- 頑張っても評価されない人
- 何を頑張ればいいのか分からない人
- 給料の分だけ働けばいいと思っている人
など、さまざまな価値観を持つ人が働いています。100人いれば、100人の個性があります。
しかし、問題は、人ではありません。
人を活かすための「教育」と「評価の物差し」が現場に用意されていないことです。
私は50人規模の製造現場で品質管理・現場改善に携わる中で、
作業標準を軸にした教育と評価が、人を「作業者」から「人財」に変えると実感してきました。
この記事では、
- 作業標準を使ったレベル分け
- 管理者と作業者が納得できる評価
- 現場で本当に役立つ教育のやり方
を実体験ベースで解説します。
第1章｜なぜ人は評価に不満を持つのか
現場でよくある声です。
- 給料の分だけ働けばいいと思う人
- 成果を出せる給与が上がると思う人
- 頑張っても会社に認められない人
- 正しく評価されていないと感じる人
会社の評価方法は会社ごとに違います。
しかし多くの現場で共通しているのは、
評価基準が曖昧
評価が感覚的
という点です。
評価の物差しがなければ、
人は何を目指せばいいのかわかりません。
第2章｜作業標準は「教育」と「評価」の基準になる
作業標準は、
「作業のやり方」ではありません。
- 教育の基準
- 評価の基準
- 成長の目安
になります。
作業標準があることで、
「できている／できていない」
「何が足りないか」
を明確にできます。
第3章｜作業標準を軸にしたレベル分け（人財育成の段階）
レベル1｜作業標準を理解できない、品質が保てない人
以下のような人を対象者とします。
- 作業が自己流
- 品質にばらつきが出る
- 何も分からない
つまり、
基礎教育が必要
レベル2｜作業標準通りに作業できるが、時間がかかる人
以下のような人を対象者とします。
- 品質は安定している
- 標準時間を守れない
つまり、
作業理解はOK、訓練が必要
レベル3｜作業標準・標準時間を満たせる人
以下のような人を対象者とします。
- 正しい作業ができる
- 標準時間内で完了できる
つまり、
一人前
レベル4｜品質・時間共に安定し、改善意識がある人
以下のような人を対象者とします。
- 標準以上の成果を上げることができる
- ムダに気づける
つまり、
現場の中核人材
レベル5｜人に教えられる人
以下のような人を対象者とします。
- 作業標準を理解して実行できる
- 教育ができる
- 安定して成果を出す
つまり、
人財
このレベル分けにより、
管理者は「何を教育すべきか」が分かる
本人も「自分に何が足りないか」がわかる
ようになります。
第4章｜評価項目には「一般常識」も含める
評価は作業だけではありません。
- 挨拶
- 報連相
- 時間を守る
- ルールを守る
これらの一般常識は、
「本人任せ」にせず、教えるものです。
評価項目として明確にし、
教育の対象に含めることで、
現場の秩序と信頼関係が保たれます。
第5章｜教育・訓練は計画的に行う
教育や訓練は、
思いつきで行うものではありません。
- 教育計画
- 訓練計画
は、会社の経営方針・品質方針に基づいて立案されるべきです。経営方針が変われば、
必要な人材・スキルも変わります。
人材は、常に更新され続ける存在
である必要があります。
第6章｜現場で使える具体的な教育方法
教育は「気合」ではなく、仕組みです。
使う教育ツール
- 作業標準書
- 動画
- 写真
- OK／NG見本
- 設備・治具
- 道具
教え方の基本
「やってみせ
言って聞かせて
させてみせ
ほめてやればねば
人は動かじ」
どこかの著名人の言葉です。
一方的に教えるのではなく、
一緒にやり、できたことを認める
これが人を育てます。
第7章｜管理監督の役割
管理監督の役割は、
人を責めることではありません。
- 何が足りないかを明確にする
- 教育の場を用意する
- 成長を見える形で示す
作業標準とレベル分けは、
そのための共通言語です。
まとめ｜人は教育で人財になる
人は、それぞれ違います。
だからこそ、
- 共通の基準（作業標準）
- 共通の評価（レベル分け）
- 計画的な教育
が必要です。
作業標準は、
人を縛るためのものではありません。
人を育て、守り、活かすための道具です。
教育によって人は育ち、
人が育てば、現場は必ず強くなります。
コメントを残す